要不要采取“底薪+提成”的激勵模式

這個話題很有意思。因為絕大多數中國企業的銷售類員工，都采取“底薪+提成”模式，效果還不錯。甚至還有無底薪提成模式，比如某些臨時的促銷推廣人員。

華為以及許多跨國企業的銷售人員，基本上不采取上述這種模式，效果也很好。因此，有必要對提成模式的適用范圍做一下分析。

假如主要依靠單打獨斗來銷售，且銷售業績能夠在最長不超過1年，甚至1-2個月內就可以直接體現，比如保險銷售人員或者各種銷售代理，采取“底薪+提成”模式就沒有問題。當然，確定提成比例是一門大學問。不同的產品、同一產品在不同階段的提成比例都是動態的，不公平現象時有發生，這里就不一一細述。

反之，如果銷售需要“前-中-后”端的組合團隊來完成，銷售

之外必須要兼顧人才培養、橫向協作，更進一步，還需要考慮戰略性大客戶開發，則繼續采用單一的“底薪+提成”模式就很值得商榷。

比如，戰略性大客戶的開發周期一般很長，如果開發周期一年以上甚至更長時間，采取“底薪+提成”模式就沒人去干了，即使戰略客戶對公司有巨大的長期價值。

涉及人才培養、團隊協作的時候，“底薪+提成”模式的缺陷也會暴露出來。你帶的新人如何計算提成？別人幫你做了部分工作又如何計算提成比例呢?這些都成了“千古難題”。當然，海底撈用“徒子徒孫”業績累加提成的模式，較好地解決了店長培養問題。但是針對知識勞動，這個方法未必適用。

因此，一旦發現這類問題，就需要對原來的“底薪+提成”模式進行優化乃至變革。優化模式一般采取“銷售提成模式+其他重要目標獎勵機制”的雙輪驅動:變革模式就是把提成制改為“綜合目標獎勵制，也就是華為等企業所采取的績效目標管理模式。m.jzfangzhui.com